Ze was er voor iedereen. Zelf voelde ze zich steeds meer alleen.

Over leiderschap, eenzaamheid op het werk en wat er gebeurt wanneer je altijd degene bent die het wel redt

Haar werkdagen zaten vol met mensen. Medewerkers die even wilden overleggen, collega’s die haar mening vroegen, vergaderingen waarin een besluit genomen moest worden en situaties die vanzelf bij haar terechtkwamen zodra ze ingewikkeld werden. Ze gaf leiding aan een grote afdeling, zat in het managementteam en was goed in haar werk. Ze kon snel schakelen, hield overzicht wanneer anderen onrustig werden en had meestal al bedacht wat er nodig was voordat iemand de vraag goed en wel had gesteld.

Aan het einde van zo’n dag kon ze naar huis rijden met het gevoel dat ze nauwelijks iemand werkelijk had gesproken.

Dat vond ze zelf ook vreemd. Ze was de hele dag in contact met mensen. Ze kende haar medewerkers, wist wat er bij hen speelde en nam de tijd wanneer iemand ergens mee zat. In het managementteam was ze betrokken en loyaal. Toch merkte ze steeds vaker dat er weinig mensen waren aan wie zij vertelde wanneer ze zelf ergens van wakker lag. Op de vraag hoe het met haar ging, kwam meestal een antwoord over het werk.

In onze gesprekken deed ze aanvankelijk ongeveer hetzelfde. Ze vertelde helder wat er speelde, wie erbij betrokken waren en wat ze al had geprobeerd. Wanneer ik vroeg wat een situatie met háár deed, kwam er vaak eerst nog meer informatie over de situatie. Ze kon uitstekend vertellen waarom een medewerker reageerde zoals die reageerde, wat haar directeur waarschijnlijk nodig had en welke gevoeligheden er in het team meespeelden. Haar eigen naam kwam opvallend weinig voor in die verhalen.

Ik vroeg haar daarom soms even te stoppen wanneer ze alweer bij de ander terechtkwam. Wat had zíj gedacht toen die opmerking viel? Wat had ze willen zeggen? Waarom had ze het uiteindelijk zelf opgelost terwijl ze eigenlijk vond dat iemand anders verantwoordelijkheid moest nemen?

Dat laatste leverde regelmatig een glimlach op. Ze vond namelijk heel oprecht dat mensen meer eigenaarschap mochten tonen. Ondertussen controleerde ze nog even of iets goed was gegaan, nam ze een lastig gesprek over en stuurde ze ’s avonds een mail die ook prima tot de volgende ochtend had kunnen wachten. Vervolgens kon ze zich ergeren aan het feit dat zoveel bij haar terechtkwam.

Ze kende die plek goed. Ook buiten haar werk was zij gemakkelijk degene die regelde, vooruitdacht en merkte wanneer iemand iets nodig had. In haar jeugd had ze al vroeg geleerd verantwoordelijkheid te nemen en weinig van anderen te vragen. Ze kon daar vrij nuchter over vertellen. Het hoorde bij haar, vond ze. Zelfstandig zijn had haar ver gebracht en ze was er ook trots op.

We bleven soms wat langer bij de momenten waarop die zelfstandigheid minder prettig voelde. Een overleg waarin ze zich alleen had gevoeld en toch had gezegd dat het prima ging. Een collega bij wie ze graag iets had willen neerleggen en aan wie ze uiteindelijk vooral advies had gegeven. De teleurstelling wanneer iemand niet uit zichzelf zag hoeveel zij droeg, terwijl ze zelf zorgvuldig verborgen hield dat het haar te veel werd.

Er kwamen ook andere herinneringen. Periodes waarin ze gemakkelijker was geweest, meer plezier had gemaakt en zich vanzelfsprekend onderdeel van een groep had gevoeld. Terwijl ze daarover vertelde, veranderde haar gezicht. Ze kon precies benoemen welke mensen haar destijds goed hadden gedaan. Bij hen hoefde ze minder na te denken over wat verstandig was en kon ze ergens binnenlopen zonder eerst te bedenken wat zij daar kwam bijdragen.

Dat begon ze ook op haar werk meer toe te laten. Klein aanvankelijk. Een collega vertellen dat ze ergens tegenop zag voordat ze zelf de oplossing had bedacht. In een overleg zeggen dat ze twijfelde en de stilte daarna niet onmiddellijk vullen met haar eigen voorstel. Iemand om hulp vragen bij iets wat ze technisch gezien ook zelf had kunnen doen. Voor iemand die jarenlang bekendstond als degene die alles aankon, kon ‘wil jij even met me meedenken?’ verrassend veel oefening vragen.

De reacties waren meestal minder spectaculair dan ze ergens had verwacht. Mensen dachten mee. Een collega nam iets van haar over. Een gesprek werd persoonlijker zodra zij zelf iets meer liet zien. Soms gebeurde er ook helemaal niets bijzonders, behalve dat ze aan het einde van de dag één ding minder alleen had gedragen.

Ze bleef dezelfde leidinggevende. Ze hield van verantwoordelijkheid, zag snel wat er moest gebeuren en zou waarschijnlijk nooit degene worden die ontspannen achteroverleunt terwijl iedereen om haar heen naar een oplossing zoekt. Daar was ook weinig reden toe. Ze begon alleen beter te merken wanneer haar kracht ongemerkt veranderde in alles zelf doen.

Een tijd later vertelde ze over een lastig overleg. Normaal gesproken zou ze na afloop zelf aan de slag zijn gegaan met wat er nog moest gebeuren. Deze keer had ze haar papieren dichtgedaan en tegen een collega gezegd dat ze er even doorheen zat en hulp kon gebruiken.

De collega had haar aangekeken en gezegd: ‘Natuurlijk. Waarom vraag je dat eigenlijk nooit?’

Ze moest er nog steeds om lachen toen ze het vertelde.